Godiva: geen jobgarantie, geen chocolade!

Een herstructurering is als een doos bonbons. Je weet nooit wat je krijgt. Figen, Rachida, Youssef en Bilal weten er alles van: na vier maanden strijd, samen met al hun collega's, deden deze arbeiders en vakbondsafgevaardigden hun directie plooien. Ze konden de 35 banen redden die bij MBK Partners (ex-Godiva) op de tocht stonden. Ze kregen zelfs werkzekerheid tot 2023. Een overwinning om mateloos van te genieten.

Bij MBK Partners werken 215 mensen: 157 arbeiders en 58 bedienden en leidinggevenden. "Wij maken chocolade voor het merk Godiva," vertelt Bilal Housni, een magazijnmedewerker. Het is vooral werk aan de lopende band. Er zijn twee dagploegen: 6-14 en 14-22. Sinds een paar weken is er ook een nachtdienst. "Dit is zowat mijn tweede familie," zegt Youssef Hamoumi, een magazijnbeheerder. “We hebben een voetbalteam. We zien elkaar elke zondag en doen mee aan toernooien."

In januari 2021 komt als een donderslag bij heldere hemel de aankondiging. "Er was een buitengewone ondernemingsraad", herinnert productiearbeidster Figen Suluyer zich. “De directie vertelde ons dat ze 35 mensen ging ontslaan: 30 arbeiders en 5 bedienden." Voor de vakbondsafgevaardigden is dit het begin van een krachtmeting die vier maanden zal duren. "We moesten laten zien dat we niet bang waren," zegt productie-operatrice Rachida Hammadi.

Welke redenen riep de directie in voor de herstructurering?

Youssef Hamoumi. In 2020, met de coronacrisis, is de productie met de helft gedaald. Er was veel economische werkloosheid. Begin 2021 zijn de volumes niet gestegen. Ter compensatie besloot de directie werknemers te ontslaan.

Rachida Hammadi. Maar het probleem zit dieper. Het bestaat al sinds het bedrijf werd opgesplitst. In 2007 werden we door de Turkse groep Ülker opgekocht en in 2019 werden we doorverkocht aan een Zuid-Koreaans investeringsfonds, MBK Partners. We hebben maar één klant kunnen houden: Godiva Japan. Het was een enorm risico. We wisten dat het niet houdbaar zou zijn.

Bilal Housni. In 2019 hadden we al aan de alarmbel getrokken. We hebben helaas gelijk gekregen: na de splitsing verminderde de omzet. Corona heeft het alleen maar erger gemaakt.

Wisten jullie wie er ontslagen zou worden toen de herstructurering werd aangekondigd?

Figen Suluyer. De directie had al een lijst met namen. Ze heeft die van de "beschermde" werknemers (die vakbondsbescherming genieten, n.v.d.r.) trouwens snel doorgegeven aan de vakbondssecretarissen, op hun verzoek. Er stonden er zeven op de lijst.

Van de 35 mensen die met ontslag bedreigd werden, waren er dus zeven vakbondsmensen. Toeval?

Rachida Hammadi. Nee. Sommigen hadden zich verzet tegen de directie of binnen het bedrijf problemen aan de orde gesteld. Dus toen de directie de kans kreeg om ze af te danken, aarzelde ze niet.

Bilal Housni. Deze mensen hadden hun vakbondswerk gedaan. Ik denk dat dat de reden is waarom ze het doelwit waren. De directie probeerde twee vliegen in een klap te slaan: lastige mensen ontslaan zonder de met vakbondsbescherming gepaarde kosten te moeten betalen.

Youssef Hamoumi. Zodra de Renaultprocedure is ingeleid, is er immers geen vakbondsbescherming meer. De werkgever is bijgevolg niet verplicht de beschermingsvergoeding te betalen. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje.

Welke problemen hebben de afgevaardigden aangekaart?

Youssef Hamoumi. Een paar jaar geleden was er bijvoorbeeld een ziektecijfer van 13% bij het personeel. Het sectorgemiddelde bedraagt 3%. Het bedrijf werd bekritiseerd omdat het niet veel deed om de situatie te verbeteren. Waarom worden de mensen massaal ziek? De oorzaak is het werk. De sfeer in het bedrijf, de stress, het tempo,... De directie ondernam uiteindelijk actie, waarna het percentage daalde.

Rachida Hammadi. Vanaf een bepaalde leeftijd zijn mensen gewoon versleten. Vooral bij bandwerk, zoals in ons geval. De leeftijd voor pensioen en brugpensioen wordt almaar verhoogd. Wanneer zullen onze leidinggevenden inzien dat mensen ziek worden omdat ze gebroken zijn?

Terug naar de beruchte lijst. Hebben jullie die gekregen?

Figen Suluyer. Nee. We weigerden dat de directie ons die gaf. We wilden niet weten wie erop stond.

Waarom niet?

Youssef Hamoumi. Het was een middel om ons te verdelen. Stel je voor: we werken samen en jij weet dat ik ontslagen word en jij niet. Als we actie ondernemen, doe je dan mee, als je weet dat het jou niets aangaat?

Bilal Housni. Het zou de solidariteit verbroken hebben. Onze collega's hadden met de tijd steeds meer stress, ze waren ten einde raad. Daarom hebben we altijd geweigerd om deze lijst onder ogen te krijgen. Om eerst hun vertrouwen te winnen, en het dan te behouden.

Twee maanden na het begin van de onderhandelingen deed de directie jullie een voorstel.

Bilal Housni. Ze boden ons een belachelijke ontslagvergoeding aan. Het was ronduit beledigend. We hebben dit aan de collega's uitgelegd. Zij waren het er ook niet mee eens. Dus gaven we iedereen een fotokopie van het voorstel en gingen we met z'n allen naar het HR-kantoor om het daar te verscheuren.

Youssef Hamoumi. We wilden een punt maken. In 2010 hebben we hetzelfde gedaan, wat veel indruk maakte. Het is een sterk signaal om de directie duidelijk te maken dat iedereen in de onderneming haar besluit afkeurt.

Hoe reageerde de directie?

Bilal Housni. (Lacht.) Ze dacht wel twee keer na voor ze met een nieuw voorstel kwam.

Figen Suluyer. Ze heeft toch nog een paar belachelijke voorstellen gedaan. Op een bepaald moment wilde ze de ontslagen mensen vervangen door uitzendkrachten. Natuurlijk staat dit nergens op papier, het was maar een mondeling voorstel.

Youssef Hamoumi. Er waren al uitzendkrachten opgeroepen om de volgende maand te komen werken, terwijl we midden in de Renaultprocedure zaten.

Figen Suluyer. Toen HR dit tijdens de algemene vergadering bekend maakte, hadden we de collega's al gewaarschuwd. De afspraak was: "We wachten niet eens tot ze uitgesproken zijn, we verlaten de zaal." Iedereen deed mee.

Hoe kregen jullie iedereen zover om te volgen?

Youssef Hamoumi. Het was ons gelukt hun vertrouwen te winnen. De directie probeerde ons om te kopen. Ze zei: "Als we de zeven vakbondsafgevaardigden die op de lijst staan niet ontslaan, zijn jullie dan bereid om mee te werken?" We weigerden. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Wij zijn niet belangrijker dan de anderen omdat wij vakbondsafgevaardigden zijn. We zijn hier om mensen te helpen, niet om privileges te genieten. We hebben dit in alle openheid aan onze collega's uitgelegd. Ze waren tevreden over ons.

Rachida Hammadi. Vakbondswerk is een geheel. Je moet eerst aan de arbeiders denken. Je moet kunnen luisteren, dapper zijn, je kennis verdiepen om mensen te kunnen verdedigen. Je moet bereid zijn van anderen te leren. Het is echt sociaal werk.

Het merk Godiva is zeer aanwezig in de luchthavens. Heeft het herstel van het toerisme en het luchtverkeer in april jongstleden een invloed gehad op de onderhandelingen?

Youssef Hamoumi. We ontvingen een bestelling van 200 ton voor de bevoorrading van winkels in Europese luchthavens. De directie stelde toen voor de Renaultprocedure op te schorten tot september. Ze vroeg ons om weer aan het werk te gaan, met een extra nachtdienst, om zo veel mogelijk te produceren. Om ons dan drie maanden later te laten ontslaan. "Geen sprake van", zeiden we. Daarop annuleerde ze de Renaultprocedure.

Maar ze kon na de piek altijd een nieuwe herstructurering lanceren.

Bilal Housni. Juist. Dus chanteerden we haar een beetje. We zeiden: "Jullie willen chocolade? Oké, maar dan stellen we een sociaal plan op. Met werkzekerheid." Zo hebben we alle banen kunnen vrijwaren tot ten minste september 2023.

Wat waren de ingrediënten voor deze overwinning?

Figen Suluyer. Allereerst de mensen. Vervolgens ons uithoudingsvermogen. Als je thuiskomt na een dag strijd moet niemand je meer lastigvallen, je bent doodop. Het is slopend.

Rachida Hammadi. De moed om de directie recht in de ogen te kijken.

Bilal Housni. Een gemeenschappelijk front. Bedienden en arbeiders samen. ACV en ABVV samen. We waren een goed team. Het ABVV had zijn eigen stijl, het ACV ook. We vulden elkaar echt aan.

Youssef Hamoumi. Ik heb drie herstructureringen in het bedrijf meegemaakt. Drie keer kwamen wij als winnaar uit de bus. Dat is een slaagpercentage van 100%! De grootste overwinning was in 2010. Er vielen 80 naakte ontslagen. Wij hebben ervoor gezorgd dat de werkgevers gedurende 13 jaar 80% van het loon en ook de maaltijdcheques doorbetalen. Je mag nooit opgeven. Bovenal mag je je nooit laten verdelen.

Jullie team is zeer multicultureel. Speelt dit een rol bij de vakbondsactiviteiten?

Bilal Housni. Wij verdelen ons niet in aparte gemeenschappen. Het vakbondsteam vertegenwoordigt iedereen. Of je nu Waal, Vlaming of Brusselaar bent, wij zijn het, de arbeiders, die de rijkdom creëren. Dat mogen we nooit vergeten.

Youssef Hamoumi. Wij zorgen er ook voor dat elke werknemer volgens taal vertegenwoordigd is, met Franstalige en Nederlandstalige vakbondsafgevaardigden.

Rachida Hammadi. Samen vormen de arbeiders een kracht. Daar moeten we ons van bewust zijn. Dit geldt vandaag des te meer, omdat alles wat onze ouders en grootouders aan sociale verworvenheden hebben bereikt, wordt ontmanteld.